Cosa è il Risk Register, a cosa serve e perché è utile avere un Registro dei Rischi immobiliari

Il Risk Register immobiliare è un documento strutturato che raccoglie, organizza e aggiorna tutti i rischi immobiliari potenziali legati a una compravendita: tecnici, legali, economici, fiscali e operativi. Il Registro dei Rischi serve a:

• identificare in anticipo i rischi immobiliari più comuni;

• valutare la probabilità e l’impatto di ciascun rischio;

• pianificare le azioni per ridurre, controllare o accettare i rischi;

• mantenere sotto controllo l’evoluzione della trattativa immobiliare;

• aumentare la trasparenza verso clienti acquirenti e venditori.

In pratica, il Risk Register trasforma l’incertezza tipica del mercato immobiliare in un processo gestibile.

Perché è utile che i clienti scelgano un agente immobiliare che applichi il Registro dei Rischi

Dal punto di vista del cliente, il Risk Register immobiliare è uno strumento di tutela:

• rende chiari i rischi immobiliari prima di firmare un impegno;

• permette di prendere decisioni consapevoli, basate su informazioni reali;

• aiuta a valutare se accettare un rischio, ridurlo o evitarlo;

• riduce lo stress e le sorprese durante la compravendita.

Il cliente non subisce il processo, ma lo comprende e lo governa.

Cosa contiene un Risk Register immobiliare

Un Risk Register applicato al settore immobiliare può includere le seguenti voci:

• ID: Ogni rischio viene identificato con un codice univoco (es. T-01 per rischi tecnici, L-02 per rischi legali). Questo facilita la comunicazione tra agente, cliente e professionisti coinvolti; 
• Descrizione: Una descrizione chiara e sintetica del rischio immobiliare, ad esempio: “Difformità catastale non sanata”;
• Categoria: La tipologia di rischio immobiliare:

  • tecnico

  • urbanistico

  • legale

  • fiscale

  • finanziario

  • di mercato

• Probabilità: La possibilità che il rischio si verifichi (bassa, media, alta o percentuale);
• Impatto: L’effetto del rischio sulla compravendita, in termini di: Tempi, Costi, Possibilità di chiudere l’operazione. L’impatto può essere valutato con una scala da 1 (insignificante) a 5 (catastrofico);
• Score: Il valore ottenuto dalla combinazione di probabilità e impatto. Questo aiuta a capire quali rischi immobiliari trattare con priorità, spesso in collegamento con una Risk Probability and Impact Matrix;
• Risposta pianificata: La strategia prevista se il rischio si manifesta: verifica tecnica, sanatoria, rinegoziazione, clausola contrattuale.;
• Responsabile: Chi monitora il rischio: agente immobiliare, tecnico, notaio o cliente;
• Azione: Cosa è stato fatto concretamente per gestire il rischio;
• Stato del Rischio: Aperto, in monitoraggio, risolto;
• Note: Qualsiasi informazione utile aggiuntiva.

Come identificare i possibili eventi da mettere nel Risk Register

L’identificazione dei rischi immobiliari può avvenire in diversi modi:

• esperienza diretta dell’agente immobiliare;

• analisi di casi simili già gestiti;

• confronto con tecnici, notai e consulenti;

• checklist immobiliari;

• analisi documentale (visure, planimetrie, regolamenti condominiali).

Più il Registro dei Rischi è realistico, più diventa uno strumento efficace.

Quali strategie usare per gestire i rischi immobiliari

Per ogni rischio nel Risk Register, si può scegliere una strategia:

• evitamento: rinunciare all’operazione se il rischio è troppo alto;

• riduzione: diminuire probabilità o impatto con verifiche e controlli;

• trasferimento: demandare il rischio a terzi (assicurazioni, garanzie);

• accettazione consapevole: procedere sapendo cosa può accadere.

Nel mercato immobiliare, l’accettazione informata è spesso la scelta più realistica.

Un approccio più agile al Registro dei Rischi immobiliari

Oggi il Risk Register immobiliare non è un documento statico, ma uno strumento dinamico. I rischi immobiliari cambiano durante la trattativa: emergono nuove informazioni, si risolvono problemi, se ne scoprono altri. Un approccio più agile prevede:

• aggiornamenti frequenti del Registro dei Rischi;

• confronto continuo tra agente e cliente;

• adattamento delle strategie in base all’evoluzione del contesto.

Proprio come nel Project Management moderno, anche nell’immobiliare la gestione del rischio è un processo vivo.

Cos’è la Risk Probability and Impact Matrix

In italiano viene chiamata Matrice della Probabilità e dell’Impatto dei Rischi. Si tratta di uno strumento analitico, solitamente strutturato come una tabella 5×5, che permette di catalogare e studiare i potenziali eventi avversi con un approccio qualitativo.
L’essenza di questo strumento è dare il giusto peso agli imprevisti per riconoscere quelli che possono creare seri problemi e, di conseguenza, prevenirli efficacemente. Nella gestione dei rischi immobiliari, non ci limitiamo a elencare cosa potrebbe andare storto, ma quantifichiamo la pericolosità di ogni evento.

L’importanza di una Checklist dei rischi e dei problemi immobiliari 

Prima di tutto è importante preparare una lista dei rischi che inseriremo nel Risk Register o Registro dei Rischi (qui puoi leggere Cosa è il Risk Register e come realizzarlo). In questa inseriremo una lista dei rischi, le strategia per affrontarli e tante altre informazioni fondamentali prima di iniziare la lavorazione, compresa la loro pericolosità. Nel Registro scriveremo gli imprevisti che reputiamo probabili e di forte impatto sul progetto ma sarà altrettanto importante realizzare una Risk Watch-List in cui elencheremo quegli eventi minori che sembrano poco probabili o che non ci creerebbero troppi grattacapi: in questo modo terremo tutte le eventualità sempre sotto controllo per gestirle al minimo accenno di presentazione. 

A cosa serve la matrice nel settore immobiliare

Nel mercato immobiliare, la matrice serve per:

• identificare e classificare i principali problemi immobiliari e rischi immobiliari legati a una transazione;

• visualizzare quali rischi hanno maggiore probabilità di manifestarsi e quale gravità avrebbero;

• aiutare agenti e clienti a evitare problemi quando si acquista casa o a ridurre problemi quando si vende casa grazie a una pianificazione preventiva;

• prioritizzare le attività da svolgere per mitigare i rischi più critici prima della firma del contratto.

In parole semplici, la matrice non elimina i rischi, ma li rende evidenti e gestibili.

Perché la Risk Probability and Impact Matrix è utile agli agenti immobiliari

Agenti immobiliari esperti sanno che la maggior parte dei problemi immobiliari e dei rischi immobiliari deriva da eventi non previsti o mal valutati. Ecco perché utilizzare una matrice di probabilità e impatto è utile:

• aiuta nella valutazione professionale delle offerte e delle condizioni contrattuali;

• permette di evitare problemi quando si acquista casa informando il cliente sui rischi più probabili (come irregolarità catastali o problematiche di condominio);

• supporta il cliente nell’evitare problemi quando si vende casa pianificando controlli e mitigazioni (come verifiche urbanistiche, diagnosi tecniche e condizioni di mercato);

• migliora la fiducia del cliente perché dimostra una gestione proattiva dei rischi immobiliari.

Utilizzando la matrice, l’agente costruisce un quadro chiaro di ciò che può andare storto e di quanto quei problemi potrebbero gravare sul processo.

Perché è utile per i clienti

Come cliente, capire i rischi immobiliari e i problemi immobiliari è fondamentale per proteggere il tuo investimento o la vendita:

• la matrice ti permette di visualizzare chiaramente quali aspetti della transazione sono più rischiosi;

• ti aiuta a evitare problemi quando si acquista casa evidenziando rischi come servitù non dichiarate o vincoli urbanistici;

• ti prepara a evitare problemi quando si vende casa perché puoi affrontare preventivamente questioni come difformità catastali o richieste di riparazione;

• facilita decisioni più consapevoli (ad esempio, accettare una riduzione di prezzo o richiedere garanzie contrattuali).

In pratica, una matrice ben fatta trasferisce la complessità dei problemi immobiliari in un linguaggio chiaro e operativo.

Cosa e Come Realizzare un Risk Probability and Impact Matrix

Una checklist di tutti i possibili Rischi, ovviamente, non è sufficiente perché (faccio un esempio generale) un conto è “La tintoria non fa in tempo a portare le tute da lavoro pulite” e un altro è “Il macchinario principale si inceppa bloccando la lavorazione”. Sono entrambi degli eventi che rischiano di rallentarci, ma il primo è facilmente gestibile, mentre il secondo è molto più complesso ed ha un impatto forte sulla produzione. Per questo usiamo il tool Risk Probability and Impact Matrix (Matrice della Probabilità e dell’Impatto dei Rischi) e studiamo i vari rischi con un approccio qualitativo. Ecco il procedimento:

• Definiamo la Probabilità: Ad ogni rischio assegniamo una percentuale da 1% (basso) a 100% (alto) sulla possibilità che possa accadere. Io preferisco utilizzare la percentuale, ma si può scegliere anche di assegnare un valore da 1 (basso) a 5 (alto);
• Identifichiamo l’Impatto: Ad ogni rischio della lista assegniamo un valore sul loro possibile impatto sulla produzione:

5 – Catastrofico
4 – Serio
3 – Moderato
2 – Minore
1 – Insignificante

• Inseriamo i dati nelle tabelle: Una volta stabiliti questi valori vanno inseriti all’interno del diagramma, scegliendo uno dei due disponibili. Queste chart ci permettono di vedere la pericolosità dei rischi in uno spazio fisico (tabella A) o in uno schema a colori (tabella B) dove il verde significa un basso livello di probabilità e di impatto mentre il rosso rappresenta l’opposto.
• Conteggio: Volendo si può ottenere un punteggio moltiplicando il valore dell’impatto per il valore della probabilità.

In questo modo abbiamo uno strumento che ci permette di vedere in modo semplice e diretto, quali sono i rischi di cui tenere maggiormente conto.
E adesso? Disegniamo il nostro Risk Probability and Impact Matrix.

Una volta ultimato il Risk Probability and Impact Matrix inseriamo questi valori anche nel Risk Register che quindi assumerà un valore ancora maggiore.
Questo è il momento di pensare anche alle possibili azioni da prendere per gestire i rischi nel momento in cui questi dovessero presentarsi. Ovvero, è il momento di preparare un piano B: qui puoi leggere i 5 passi per un Piano B infallibile.

Qualche esempio pratico nel mercato immobiliare

Esempio 1: Problemi quando si vende casa

Un venditore potrebbe trovarsi di fronte a problemi immobiliari come difformità tra planimetria e immobile reale. La matrice mostra che questa evenienza ha alta probabilità e alto impatto: il rischio viene collocato nel quadrante rosso, indicando la necessità di azioni immediate (es. regolarizzazione catastale prima della vendita).

Esempio 2: Evitare problemi quando si acquista casa

Un compratore valuta un appartamento con possibilità di vincoli storici. La matrice posiziona questo rischio come probabile con alto impatto su costi e tempi. Questo porta il cliente a richiedere una verifica storica e urbanistica prima di impegnarsi, riducendo così i rischi immobiliari.

Questo è l’audio integrale dell’intervista. Buon ascolto!

COS’E’ L’EARNED VALUE PER IL TUO PROGETTO IMMOBILIARE

L’Earned Value confronta quanto hai pianificato di spendere con quanto lavoro è stato effettivamente completato e quanto hai speso realmente. In sintesi, risponde alla domanda: “Quanto vale, in termini di budget, il lavoro che ho ottenuto finora?”.
Per ogni attività (es. “Rifacimento Bagno”, “Progettazione Arredi”, “Fase di Rogito”), si considerano tre dimensioni:

1. Valore Pianificato (Planned Value, PV): È il budget che avevi stanziato per il lavoro che, in base al tuo cronoprogramma, doveva essere completato fino a oggi. L’ammontare totale di tutto il PV è il Budget al Completamento (BAC), ovvero il costo totale previsto per l’intero progetto (es. costo totale della ristrutturazione).
2. Earned Value (EV): È il valore monetario del lavoro effettivamente completato fino a oggi. Non è quanto hai pagato, ma quanto vale il lavoro che puoi vedere. Se avevi preventivato €10.000 per l’impianto elettrico e l’elettricista ha completato il 60% del lavoro, il tuo EV è €6.000.
3. Costo Effettivo (Actual Cost, AC): È la somma di denaro che hai effettivamente speso finora per quel lavoro (es. fatture pagate all’impresa, acconti, ecc.).

COSA SI INTENDE PER EARNED VALUE?

Nello specifico si tratta di uno strumento che risponde a domande essenziali:

• A che punto siamo nel progetto?
• Quanto lavoro abbiamo svolto?
• Quanto manca per completare il tutto?
• Quanto abbiamo speso finora?
• Quanto spenderemo da qui in avanti?
• Quanto potremmo uscire dal budget?
• Quanto potremmo ritardare nella consegna del lavoro?

E così via. Questo perché con l’analisi dell’Earned Value Analysis prendiamo in esame tre elementi fondamentali: Scopo, Costi, Tempistiche. E’ un parametro di confronto fra il momento presente e quello pianificato e possiamo poi utilizzarlo anche in combinazione con altri strumenti come il Critical Path, ad esempio.

LE 3 DOMANDE ESSENZIALI A CUI RISPONDE L’EVA

Usando le metriche EVA, puoi finalmente avere risposte chiare su:

• Scostamento dei Costi (Cost Variance, CV): Stai spendendo di più o di meno di quanto dovresti per il lavoro che è stato completato?
  • CV = EV – AC. Se il risultato è negativo, stai sforando il budget.
• Indice di Prestazione dei Costi (Cost Performance Index, CPI): Quanto è efficiente ogni euro speso?
  • CPI = EV / AC. Se il risultato è inferiore a 1.0, la tua spesa non è efficiente (stai spendendo troppo).
• Scostamento della Pianificazione (Schedule Variance, SV): Sei in ritardo o in anticipo rispetto alla data prevista per quel lavoro?
  • SV = EV – PV. Se il risultato è negativo, sei in ritardo sul cronoprogramma.

Esempio: Se il tuo EV è €10.000, il tuo PV è €12.000 e il tuo AC è €13.000:

1. SV (Ritardo) = €10.000 – €12.000 = –€2.000. Sei in ritardo di €2.000 di lavoro pianificato.
2. CV (Extra Costo) = €10.000 – €13.000 = –€3.000$. Hai speso €3.000 in più per il lavoro svolto.

Devi correggere subito la rotta!

PREVEDERE IL COSTO FINALE (LE PROIEZIONI)

L’EVA non serve solo a guardare al passato, ma a prevedere quanto ti costerà il progetto alla fine, permettendoti di prendere decisioni importanti (es. tagliare spese altrove).

• Stima al Completamento (Estimate at Completion, EAC): Questa è la previsione aggiornata del costo totale del tuo progetto (ristrutturazione/acquisto). Se scopri che stai spendendo troppo (CPI < 1.0), devi ricalcolare l’EAC per non avere sorprese finali.
  • Una formula comune (che ipotizza la stessa inefficienza di spesa per il resto del progetto) è:

    EAC = BAC / CPI

L’Earned Value Analysis è uno strumento fondamentale. Che tu sia un privato che gestisce l’unica ristrutturazione della sua vita o un’azienda che gestisce l’investimento in un nuovo immobile, l’EVA ti dà la trasparenza e il controllo necessari per garantire che il tuo investimento immobiliare rispetti il budget e le scadenze.

Attenzione, il libro è molto interessante ma le oltre 600 pagine di linguaggio tecnico e teorie complesse non sono semplici da digerire. Ecco un riassunto dei concetti salienti, ovviamente il consiglio è quello di acquistare il libro (potete acquistarlo su Amazon) per leggerlo interamente perché è ricco di spunti e perché ogni passo viene esplicato in modo esaustivo.

LA TEORIA ECONOMICA DELL’UTILITA’ ATTESA
Tutto parte dalla “Teoria economica dell’Utilità Attesa” di John Von Neumann e Oskar Morgenstern sulle condizioni ideali per prendere una decisione che consideriamo corretta. Alla fine degli anni ’70, Kahneman corregge questa teoria con la sua “Teoria del Prospetto” ideata dopo anni di studi e di ricerche insieme al collega Amos Tversky che purtroppo non ha potuto ritirare il premio Nobel perché deceduto nel 1996, e che spiega al meglio in “Pensieri Lenti e Veloci“.

Kahneman parte dal presupposto che non prendiamo decisioni in modo freddo e calcolato ma che, al contrario, tendiamo a prendere decisioni anche fondamentali più o meno a casaccio. E questo per via delle bias cognitive, ovvero i giudizi (o pregiudizi) che abbiamo sviluppato con le esperienze e le conoscenze accumulate negli anni (Euristica della disponibilità). E’ il modo in cui interpretiamo gli eventi che non sempre analizziamo in modo corretto preferendo una analisi euristica più che razionale. Il mondo delle euristiche è affascinante: con l’Euristica dell’affetto decidiamo in base alla simpatia dell’interlocutore, con l’Euristica Intuitiva prendiamo decisioni semplificando i casi: l’autore fa l’esempio dell’acquisto di azioni della Ford dove invece di fare una attenta costi/benefici ci limitiamo al “la Ford è un’auto che mi piace e mi sta simpatica”.

PENSIERI LENTI E VELOCI
Perché decidiamo così? Perché il nostro impianto cognitivo decisionale è composto da due parti, o Sistemi, definiti “Sistema 1” (pensiero Veloce) e “Sistema 2” (pensiero Lento). In poche parole: il primo è quello delle decisioni al volo, prese senza pensarci troppo, del tipo che guardo una persona con un’espressione arrabbiata e mi rendo subito conto che è arrabbiata. Il secondo è quello del ragionamento e che subentra dopo, ad esempio è quello del calcolo matematico. Ovviamente il primo è quasi automatico, mentre per il secondo dobbiamo fermarci a riflettere e tutto il corpo viene bloccato: prova a chiedere a una persona che sta correndo di fare 17 x 24 e vedrai che si fermerà per fare il calcolo a mente (usando il Sistema 2).

TANTI ESEMPI DI PENSIERI LENTI E VELOCI
Bisogna sempre tenere a mente che stiamo parlando del modo in cui prendiamo le decisioni, ed ecco perché il libro di Kahneman si concentra molto nel modo in cui lo facciamo in balìa delle bias. Ecco alcuni esperimenti e teorie a supporto di questa concezione:

• Deplezione dell’Io: il ragionamento mentale, lo sforzo di volontà e l’autocontrollo sono uno sforzo per il corpo tanto quanto quello fisico. Questo perché c’è un consumo di glucosio che ci affatica: ecco perché se guardiamo un film drammatico che ci commuove prima di fare un’attività atletica, poi saremo già stanchi prima ancora di cominciarla.
• Test della Palla: ci fidiamo delle prima risposta che ci viene in mente. Ad esempio, alla domanda “una mazza da baseball e una palla costano 1 dollaro e 10 dollari. La palla costa un dollaro in più. Quanto costa la mazza?” probabilmente risponderai “10 centesimi” e questo perché il Sistema 1 ha dato la prima risposta che gli è venuta in mente. La risposta corretta è 5 centesimi.
• Il sorriso autoimposto: quando siamo tristi, possiamo cambiare umore con una semplice matita. Questo è il risultato di un esperimento: a un gruppo di studenti fu detto di prendere una matita e di stringerla fra i denti tenendo la gomma a destra e la punta a sinistra. Poi stringendo tra i denti la parte con la gomma e quindi la punta era davanti a loro. Poi poi fu chiesto loro se le vignette del “The far side” (una serie a fumetti in voga negli Stati Uniti fra gli anni ’80 e ’90) fossero divertenti. Chi aveva eseguito questi esercizi con la matita le trovava più divertenti.
• Il giornalista: annuire con la testa ci fa accettare cosa ci viene detto anche se di base non lo saremmo. Un altro esperimento: un gruppo di studenti doveva ascoltare un editoriale di un giornalista alla radio. Venne diviso in due: uno doveva annuire forzatamente mentre ascoltava, l’altro doveva scuotere la testa come a dire “no”. Risultato: il primo poi era favorevole al discorso, il secondo no.
• La macchinetta del caffè: ci comportiamo meglio quando sappiamo che c’è qualcuno che ci osserva. Tutto parte da una ricerca di una università britannica dove i dipendenti pagavano il caffè di una macchinetta automatica con una offerta libera in un contenitore chiamato “scatola dell’onestà”. Un giorno i ricercatori misero una foto sopra alla macchinetta. Per 10 settimane si alternarono diverse foto: quella di due occhi che guardano, poi di un mazzo di fiori, poi i due occhi, poi i fiori e così via. Risultato: i dipendenti pagavano di più il caffè quando c’erano gli occhi (fra 0,35 e 0,68), di meno quando c’erano i fiori (da 0,1 a 0,16). 
• Effetto Esposizione: quando vedrai che un brand appare 16 milioni di volte in un banner o in tv, il motivo è questo: l’esposizione frequente di una parola, simbolo, nome o altro finisce per renderlo familiare. Un esperimento dell’università del Michigan lo ha dimostrato: sul giornale studentesco vennero pubblicati degli annunci pubblicitari con una serie di parole turche: kadirga, saricik, biwonjni, nansoma e iktitf. Nessuna spiegazione, ma su ogni numero apparivano più volte queste parole. Successivamente fu inviato un questionario a tutti gli studenti: “quale fra queste parole vi dà una sensazione di significare qualcosa di ‘buono’ e quale qualcosa di ‘cattivo’?” Risposta: la maggior parte ha indicato come “buono” le parole apparse più frequentemente.
• WYSIAT (what you see is all there / quello che si vede è l’unica cosa che c’è): è il saltare alle conclusioni e avviene quando il Sistema 1 non sa rispondere a una situazione e si basa sull’esperienza per velocizzare una risposta. Avviene quando il Sistema 2 è più stanco (le pubblicità sono più efficaci quando siamo stanchi, tipo la sera) e quando qualcuno ci chiede quanto sia probabile uno tsunami e ci vengono in mente le immagini di uno tsunami avvenuto 15 anni fa.
• Effetto Alone: tutto dipende dalla prima impressione. Ovvero, se ci piace una persona, ci piace anche tutto il resto di lui/lei (motivo per cui una venditrice ben truccata, ben vestita, e gentile è meglio di una trascurata che ci tratta con superficialità).
• Attivazione associativa: quando leggiamo una frase o vediamo qualcosa e subito ci tornano nella mente dei ricordi o qualche pensiero.
  • Priming: è quando associamo una parola o un simbolo (brand) a una emozione o a uno stimolo. Esempio (in inglese): se leggi “E_T” ed è l’ora di pranzo, cosa leggerai? “EAT” (mangiare) ovviamente.
  • Effetto Florida: in un esperimento venne chiesto a un gruppo di ragazzi fra 18 e 22 anni di creare frasi di senso compiuto composte da quattro parole usando una serie di cinque parole. Poi dovevano recarsi in un’altra stanza. I ragazzi che nelle serie avevano termini come “calvo”, “ruga”, “grigio” o “smemorato” impiegavano più tempo, come se anche loro fossero “vecchi”.

Questi sono alcuni esempi, Kahneman ne fa molti altri (dal “Problema del Gruppo senza capo” al modello RPDF “recognition-primed decision“, all'”Effetto Ancoraggio“) e con spiegazioni molto più tecniche, ma comunque si rende l’idea: pensiamo di essere indipendenti nelle nostre decisioni e invece siamo facilmente manipolabili da chi conosce le tecniche giuste.

Continua a pagina 2 dove spiegherò il concetto cardine del libro di Kahneman…

Quando pianifichiamo un progetto bisogna pensare a tantissime variabili e una di queste è quella delle scadenze: se ci danno una data non possiamo superarla, dobbiamo cercare di rispettarla assolutamente. E questo è ovvio. Il problema è che non sempre ci si riesce, ma ci sono dei metodi per rispettare tutti i tempi, fra queste c’è il Critical Path Method (Metodo del Percorso Critico).

Se sei interessato all’esame per il certificato PMP devi conoscere alla perfezione il Critical Path Method e devi essere pronto a svilupparlo in pochissimi secondi anche se la domanda è molto complessa. Certamente potresti essere fortunato e trovare una domanda con poche opzioni, ma se dovesse capitarti come è successo a me dove c’erano tante variabili, buffering, ritardi, rinvii ecc. devi essere davvero veloce. Ti ricordo che nell’esame hai soltanto 1,2 minuti a risposta e che il CPM è richiesto in una domanda a risposta multipla: dunque dovrai sviluppare il CPM a mano su uno dei fogli bianchi che ti metteranno a disposizione in sede di esame e solo dopo averlo fatto potrai dare la risposta giusta. 

Se vuoi saperne di più sull’esame e cerchi un testo completo per studiare e ripassare, ti ricordo il mio libro “PMP EXAM NO PROBLEM!” (puoi acquistarlo qui su Amazon) che è il risultato dei miei studi per l’esame e della mia esperienza da Project Manager e che ha già aiutato tantissimi candidati in tutto il mondo (il libro è in inglese).

IL CRITICAL PATH METHOD
Partiamo dall’inizio. E’ una tecnica di pianificazione temporale che utilizza un diagramma visuale per stabilire tutti i passaggi e avere a vista d’occhio il cosa bisogna fare ogni giorno dall’inizio fino al rilascio del deliverable, il momento in cui si chiude il progetto.
Nella vita reale non è semplicissimo da fare perché ci sono migliaia di variabili e di eventi improvvisi di cui tener conto e per questo è importante diventare esperti della sua realizzazione: più sarà preciso, meglio sarà. Ovviamente si può sempre modificare un minimo in corsa e ci sono anche dei software che ti aiutano a svilupparlo.

Attenzione, il Critical Path Method è uno strumento quasi esclusivo della metodologia Waterfall mentre in quella Agile si preferiscono altri sistemi, come il Product Backlog ad esempio, perché in quel caso si preferisce gestire il lavoro in iterazioni brevi piuttosto che in processi lunghi pianificati a priori. Questo non vuol dire che non possa trovare un Metodo del Percorso Critico anche in ambienti Agile, ma certamente non è diffuso perché in questi ultimi la pianificazione è davvero al minimo e il progetto si sviluppa nel corso del tempo.

COME FUNZIONA
Ma cosa è in soldoni il Critical Path Method? Si parte da un elenco di attività che vengono messe in ordine logico di sviluppo, poi si determina la durata di ciascuna azione e le dipendenze che ci sono fra queste. 
Successivamente si stabilisce la data in cui ogni attività può iniziare e può finire senza che questa crei problemi alla durata dell’intero progetto. In questo modo possiamo stabilire: il “percorso critico” (la sequenza di attività che non possono essere dilazionato o modificate perché altrimenti avrebbe ripercussioni sulla durata del progetto) e le altre attività che possono modularsi senza creare problemi (total float). Conoscendo queste informazioni, il Project Manager può modulare il lavoro del team aggiustando le tempistiche all’interno dello spazio.

Per far capire ancora più facilmente il Metodo del Percorso Critico. In un progetto è di 100 giorni, abbiamo tre sequenze di attività collegate: una è composta da dieci attività di 10 giorni ciascuna (questo è il percorso critico: se una di queste impiegherà 11 o più giorni, l’intera durata aumenterebbe), le altre due sono composte rispettivamente da 6 attività (di 8 giorni ciascuna) e da 8 attività (da 10 giorni l’una): queste ultime due possono essere allungate o accorciate senza problemi (pur restando nell’arco dei 100 giorni).

LE OPZIONI E LE VARIABILI
Se tutto si limitasse a questo sarebbe facile, mentre ovviamente il Critical Path Method è uno strumento complesso per progetti complessi. Ecco alcuni elementi che dobbiamo segnalare visivamente sul diagramma:

• Milestone: sono le tappe importanti all’interno di un progetto. Possono essere delle visite prestabilite degli Stakeholder, delle verifiche, una ricorrenza particolare. Pensa al ciclismo, sono come le tappe del Giro d’Italia
• Hammock: la relazione fra le attività
• Subnet o Fragnet: una porzione del progetto che viene segnalato per un motivo specifico. Generalmente viene usato per le azioni ripetitive
• Hanger: La rottura non voluta del diagramma perché abbiamo omesso qualcosa
• Dummy : Una sequenza con durata zero che lega due attività per mostrare la sequenza. 
• Buffering (Critical Chain Method): quando sappiamo che una attività potrebbe impiegare più tempo di quello che prevediamo oppure immaginiamo che fra due attività ci possa essere un’altra attività che al momento non conosciamo. E’ uno spazio di sicurezza e può essere:
  • Project Buffer: si prevede alla fine del progetto
  • Feeding Buffer: una connessione fra le sequenze secondarie e il Percorso Critico
  • Resource Buffer: Lo inseriamo prima di una attività in cui prevediamo di aggiungere una risorsa.
• Gert (Graphical Evaluation and review technique): è quando due o più attività vanno in loop, cioè, fra A, B e C dopo C si riparte da A, poi B, C, e ancora A… 

Questi sono solo alcuni esempi di variabili che puoi/devi mettere all’interno del Critical Path Method. Sono fra i più importanti ma ce ne sono tantissimi altri.

Vai a pagina 2 per imparare a sviluppare il Critical Path Method.

«Tu avrai un vantaggio rispetto a me, tu potrai studiare cose che io non posso neanche immaginare».

Me lo diceva lui che pur con grande fatica aveva ottenuto grandissimi risultati. 
Ho seguito il suo consiglio.

Dopo vent’anni di carriera nel mondo dell’editoria e della comunicazione nel ruolo prima di giornalista, poi di segretario di redazione, di Direttore Responsabile e infine di Project Manager, nel 2015 ho acquisto la certificazione PMP (Professional project management) ovvero l’attestato che a livello mondiale dimostra le mie qualità da Project Manager.

LA SVOLTA E’ ARRIVATA A LONDRA

Ricordo ancora quando andai a Londra nel 2015. All’inizio l’idea era quella di vedere dove stava andando il mondo dell’editoria in Gran Bretagna. Venivo da anni in cui in Italia c’era solo tanta depressione e era un continuo “qui moriremo tutti”. A Londra capii subito che i miei 20 anni di esperienza nella gestione di grandi progetti (editoriali o meno) non era una competence dimostrabile a livello internazionale. Fu lì che mi scontrai con il mondo del project management e il PMP era la montagna da scalare per tutti i PM del mondo. Quindi anche per me, nonostante facessi quel lavoro da anni.

Non è stato per niente semplice ottenerlo. Ho studiato duro ma è stato un momento di crescita enorme per me. Il 20 ottobre del 2015 finalmente divenni PMP dopo un esame con centinaia di domande complesse sulla gestione di progetti da rispondere in poche ore.
Uno sforzo abnorme e parlando anche con altri PMP certificati è stato uno sforzo compiuto da tutti, anche da chi gestisce progetti in varie multinazionali. Insomma, non è facile compilare a mano un CPM (il Critical Path Method, in questo articolo puoi scoprire cos’è) o fare calcoli complessi come quelli per l’EVM in un minuto e mezzo a domanda. E per di più, tutto in inglese.

In questi tre anni ho anche scritto un libro (“PMP EXAM NO PROBLEM“, è in lingua inglese e lo trovate su Amazon nella versione sul PMbook quinta versione e poi aggiornato al PMbook sesta versione) sul metodo che ho usato e le nozioni apprese nello studio, con la speranza che possano aiutare tutti gli aspiranti. Un libro in ebook venduto in tutto il mondo, dal Canada all’India, dagli Stati Uniti al Sudafrica. Chi studia per prendere il PMP nel mondo lo fa anche con un mio testo. Lo vendo molto meno in Italia dove purtroppo il project management è ancora un mondo oscuro. Va detto, però, che il testo è tutto in inglese.

Questa certificazione va rinnovata ogni tre anni attraverso i crediti ottenuti con i vari meeting e conferenze sul settore e non è un peso, anzi, è un privilegio perché mi permette di essere sempre aggiornato sulle nuove tendenze e scoperte del Project Management. Già, perché la gestione dei progetti si è evoluta nel corso dei secoli: oggi non siamo ai tempi del taylorismo (anche se le performance vengono analizzate basandosi sui dati e sui risultati) e anche la metodologia waterfall (per semplificare, quella: analizzo-pianifico-lavoro-testo-immetto sul mercato) oggi non è più efficace. Siamo nell’era Agile, nell’era del Lean, del Six Sigma, dello Scrum, tutti framework che hanno rivoluzionato il modo di fare Project Management nel nuovo millennio.
Ovviamente per i crediti servono anche i nuovi progetti che ho continuato a fare dopo il 2015 e continuerò a fare nel futuro.

IL PMP MI E’ SERVITO?

La risposta è semplice, sì. Non tanto per trovare lavoro. In Italia abbiamo un tessuto imprenditoriale fatto di piccole/medie imprese spesso a conduzione familiare e con imprenditori che hanno imparato sul campo quelle regole necessarie al proprio business, ma nulla di più. In Italia la stragrande maggioranza degli imprenditori medio/piccoli non ha la minima idea di cosa sia il Project Management. Anche io ho fatto così. Ho imparato il lavoro giornalistico da mio padre, giornalista anche lui seppur a livello locale, mentre ho imparato a dirigere e a preparare progetti di nuove riviste quando ho iniziato a lavorare in redazioni nazionali e internazionali. Ho imparato il mestiere sul campo, prendendo dai migliori: ho sempre affrontato il mio lavoro con grande umiltà ponendomi con la testa dell’allievo che vuole imparare anche quando ho avuto a che fare con chi ne sapeva meno di me. Si può imparare da tutti. Un comportamento che mi ha portato molto in alto nella mia carriera ma la domanda è: quanto avrei fatto meglio se avessi usato le tecniche e i tool della certificazione PMP? Molto di più.

Non a caso a livello di grandi imprese il PMP è essenziale perché presuppone una profonda conoscenza dell’organizzazione di un progetto con il metodo Waterfall (almeno quando l’ho fatto io, oggi il PMP garantisce anche conoscenze Agile) e quindi è richiesto come skill di base. 

Nel mio caso ho la fortuna di lavorare con la mia azienda di servizi editoriali quindi per me è stato più un adattare le mie dinamiche aziendali con gli standard internazionali del PMI (Project Management Institute) piuttosto che un inserirmi all’interno di una organizzazione già organizzata. E’ stata una crescita enorme per le mie competenze perché oggi le mie capacità di project management (e per questo intendo dalla pianificazione alla gestione dei rischi, dalle stime e il controllo del budget e delle tempistiche alla comunicazione e all’utilizzo delle risorse umane e tecnologiche fino al deliverable e i suoi possibili cambi dopo validazioni) sono molto più importanti rispetto a prima che riuscivo comunque a portare avanti decine di progetti ma con una maggior fatica. 

La vita è fatta di tante sfide. Le sfide costruiscono la motivazione a crescere e l’autostima. La crescita arriva con la conoscenza. 
Per questo dico grazie a me e grazie a papà per quel consiglio illuminante. 

Una regola fondamentale nel Project Management (e nella vita in generale) sostiene che il successo di ogni progetto dipende dalla nostra capacità di pianificazione. Quando decidiamo a tavolino come sviluppare il nostro progetto, però, non dobbiamo limitarci a pensare alle risorse necessarie e agli step da fare, ma bisogna pensare anche a ogni eventuale problema che potrebbe sopraggiungere e prepararci un Piano B. Ok, tutti parlano di “Piano B” e questo perché è fondamentale. Ripeto, f-o-n-d-a-m-e-n-t-a-l-e. Ma va pianificato bene per evitare di fallire con il nostro progetto oppure creeremo solo confusione.

Cosa si intende per “Piano B”?
Il “Piano B” è l’alternativa che sceglieremo nel caso in cui qualcosa andasse storto. Semplificando, ipotizziamo che dobbiamo pianificare un viaggio da un punto A ad un punto B per domenica prossima e oggi è appena mercoledi: il “piano A” è la strada più veloce, mentre il “piano B” è la strada meno veloce che sceglieremo soltanto se domenica mattina, prima di metterci in viaggio, scopriremo che la nostra scelta principale ha dei problemi (traffico, lavori, manifestazione o altro). Il nostro obiettivo è arrivare a destinazione in tempo e non possiamo rischiare di fermarci un pomeriggio intero ad aspettare che la strada si liberi. Il piano B è fondamentale perché un conto è pianificare un viaggio in auto e un altro è sviluppare un progetto industriale dove un ritardo di 5 minuti può significare la perdita di migliaia di euro.

I 5 passi per evitare di fallire grazie a un Piano B Infallibile
Il primo passo per preparare un Piano B infallibile è mentale perché non tutti sono abituati a prevedere i possibili scenari futuri. Molte persone si buttano a capofitto in un progetto “…e poi si vedrà”, ma rischiano di impiegare più tempo, più risorse e di fallire. Quindi prima ancora di metterti a tavolino per preparare il tuo piano B, devi fare uno switch nelle tue abitudini: comincia con il prepare un piano B per gli aspetti più semplici e sicuri della tua quotidianità. Ad esempio, compra un secondo tubetto di dentifricio anche se il primo è appena cominciato, acquista dei cibi in scatola anche se per cena hai già deciso che cucinerai il tuo piatto preferito: non è importante se userai queste o altre alternative, devi fare in modo che diventi un’abitudine.

1. I rischi potenziali: Prepara una Risk watch-list in cui elencherai tutto ciò che potrebbe capitarti. Per ogni rischio assegna una probabilità che possa accadere, l’impatto che avrebbe sulla riuscita del progetto, la sua categorizzazione. Potresti anche realizzare un Risk Probability and Impact Matrix (leggi qui le istruzioni su Come Realizzare un Risk Probability and Impact Matrix) per avere delle idee più chiare.
2. Prepara un Contingency Plan (Piano per le Eventualità): Qui accantonerai una parte delle risorse finanziarie (almeno il 10-15% del tuo budget totale). Se il preventivo dell’idraulico per rifare il bagno è di € 1.000, tu prevedi un budget totale di almeno 1.150 euro, di cui 1.000 per l’idraulico, e 150 come Contingency Plan.
3. Sviluppa un Fallback Plan (piano alternativo) per ogni rischio maggiore: Prendi la lista dei potenziali rischi e comincia:
   – Strada bloccata: autostrada bloccata > faccio la superstrada
   – Benzina finita: con 20 litri dovrei fare circa 300 km, quindi a 290 km circa metto benzina al primo distributore che trovo > cerco su internet una mappa con i distributori che troverò lungo la strada principale e quella alternativa.
   E così via. E’ chiaro che più è complesso il progetto e maggiore sarà lo sforzo che dovrai fare in anticipo.
4. Monitora la lista dei rischi potenziali: Una volta che è partito il progetto devi tenere sotto controllo cosa sta succedendo per essere pronto a gestire i rischi che avverandosi diventano dei problemi (Risk Watch-list). 
5. Preparati ad un Workaround Plan (Piano Temporaneo): Non siamo onniscenti, quindi potrebbero capitare dei problemi che non avevamo previsto. Il Workaround non viene realizzato in anticipo, ma è la gestione di un problema che non avevamo previsto adattando magari una delle soluzioni previste. E’ fondamentale il monitoraggio del lavoro.

C’è chi dice che “Piano B = Attirare il fallimento”, ma è l’opposto, serve ad evitare di fallire
Sul web si trovano alcuni post di influencer e blogger che spiegano come l’avere un piano B sia il presupposto per un fallimento. Si basano sul concetto per cui il pensare troppo a qualcosa finisca per attirare quella cosa. Questo concetto si basa sull’idea di magnetismo energetico che è la piattaforma filosofica del Pensiero Positivo e, in particolare, della Legge d’Attrazione.
Come Project Manager, però, non posso iniziare un progetto limitandomi al “penso positivo e mi succederà solo del bene” perché il mio compito è raggiungere l’obiettivo, e non fare della filosofia un po’ semplicistica. E’ vero che il pensare alle conseguenze negative e ai possibili rischi può aumentare la mia ansia, ma è grazie a questi strumenti che posso combatterla e, anzi, affrontare con più serenità lo sviluppo del progetto.

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